Bij diepvrieslogistiekbedrijf Froster in Waalwijk staan sinds vorig jaar twee generaties tegelijk aan het roer. John Rombouts en zijn zoon Nick zijn samen co-CEO. Dochter Linsey werkt eveneens in het bedrijf en is mede-eigenaar. De overdracht verloopt volgens vader en zoon organisch, maar voor een buitenstaander zit juist daar een interessante vraag: hoe maak je van samenwerken geen wachtkamer, maar een echte stap in de opvolging? Een extra stoel aan de directietafel is snel gevonden. Duidelijkheid over wie wanneer opstaat vraagt meestal wat meer werk.
Opvolging hoeft geen estafettewissel te zijn
De klassieke voorstelling is helder: de ene generatie geeft het stokje door en de volgende rent verder. In de praktijk kan een periode van gezamenlijk leiderschap verstandiger zijn. De opvolger leert klanten, mensen en ongeschreven regels kennen, terwijl de voorganger nog ervaring en relaties inbrengt. Tegelijk krijgt de organisatie de kans om vertrouwen in de nieuwe leider op te bouwen. De kunst is dat het stokje intussen wel echt van hand verandert en niet jarenlang door vier handen wordt vastgehouden.
Co-CEO is een werkvorm, geen familietitel
Twee eindverantwoordelijken kunnen snelheid en continuïteit brengen als hun rollen elkaar aanvullen. Ze kunnen ook zorgen voor dubbel overleg en medewerkers die bij ieder besluit de meest gunstige ouder of opvolger opzoeken. Spreek daarom af wie over strategie, mensen, klanten, investeringen en dagelijkse operatie beslist. Niet alles hoeft in twee gelijke helften. Gelijkwaardigheid zit in een helder mandaat, niet in allebei dezelfde taken op het visitekaartje.
Gezag groeit niet automatisch mee met aandelen
Nick vertelt dat collega's hem op zijn eerste dag nauwelijks iets vroegen en nu rechtstreeks bij hem aankloppen. Dat is een klein detail met een grote boodschap. Formeel eigendom kan worden overgedragen bij de notaris; informeel gezag ontstaat door zichtbare keuzes, vakkennis en verantwoordelijkheid. Geef een opvolger daarom echte dossiers met echte gevolgen. Alleen meelopen levert vooral veel stappen op en nog geen leiderschap.
De directietafel is niet de hele familietafel
Ook dochter Linsey is mede-eigenaar en werkt bij Froster. Daarmee zijn eigendom, werk en bestuur over meerdere familieleden verdeeld. Dat maakt afspraken buiten de directievergadering belangrijk: welke informatie krijgt iedere eigenaar, hoe worden besluiten over dividend en investeringen genomen en wat gebeurt er als rollen later veranderen? Een familiegesprek voorkomt dat operationele meningsverschillen ongemerkt aandeelhoudersconflicten worden — of andersom.
Ook een organische overgang heeft een kalender nodig
Dat visies goed bij elkaar passen is een fijne start. Het is alleen geen einddatum. Bespreek vooraf welke mijlpalen laten zien dat de volgende generatie zelfstandig kan leiden, welke rol de voorganger daarna krijgt en hoe de organisatie daarover wordt geïnformeerd. Zo blijft gezamenlijk leiderschap een bewuste fase en wordt het geen comfortabele constructie die niemand durft af te ronden. Harmonie is waardevol. Een agenda-afspraak soms ook.
Vijf vragen voor twee generaties aan het roer
Over welke besluiten heeft ieder afzonderlijk mandaat? Waar is gezamenlijke instemming nodig? Hoe ziet de organisatie wie uiteindelijk beslist? Welke ontwikkeling moet de opvolger nog doormaken? En op welk moment verandert de rol van de voorganger? Wie deze vragen vroeg bespreekt, maakt van een dubbele leiding geen dubbelzinnige leiding. Dan is samen besturen geen uitstel van opvolging, maar juist de oefening die haar mogelijk maakt.